Juan Pedro
No existe una definición clara de comunicación corporativa. Westphalen y Piñuel (1993: 766) la definen como un «conjunto de operaciones de comunicación realizadas por instituciones (empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos) tratando de hacerse conocer o de mejorar su imagen». Al igual que otros muchos autores, éstos distinguen la comunicación corporativa de la de producto; es decir, la comunicación corporativa no es publicidad ni marketing y su objetivo es transmitir intangibles.
Eliges una empresa por intangibles
Los intangibles son el espíritu, las señas de identidad de una corporación, los detalles que diferencian a una institución de otra. No se pueden medir ni cuantificar. Los intangibles son esenciales en la psicología humana: nos enamoramos de nuestra pareja por detalles apenas perceptibles; viajamos a un destino en vez de a otro por una corazonada; escogemos un smartphone en vez de otro porque intuimos que con él estaremos más cómodos.
Y somos felices así.
La cultura corporativa es uno de esos intangibles por los que una institución se distingue de otras. Westphalen y Piñuel (ibídem) creen que la cultura corporativa es el «conjunto de actitudes, comportamientos, tradiciones, rituales y valores compartidos» por los integrantes de una empresa. La cultura corporativa, dicen estos autores, está «reflejada en la personalidad de sus dirigentes o fundadores». Quien dude de esto puede fijarse en los casos de Steve Jobs, Richard Branson o Mark Zuckerberg.
Villafañe (2003) relaciona la cultura corporativa con la reputación y con el comportamiento de los empleados y directivos de una organización.
Estoy convencido de que a ti te gusta o te gustaría trabajar en una empresa o en otra por su cultura corporativa, por los intangibles que transmite. Esa atracción es el employer branding, la reputación que tiene una empresa como fuente de empleo y de desarrollo profesional.
La Imagen de una empresa no pertenece a la empresa, sino a sus públicos, y no tiene una sino muchas
Los comunicadores corporativos trabajamos con algo tan volátil como la imagen.
Para Ind (1992), todo lo que hace una empresa influye en su imagen. «El problema que hay que afrontar», explica, «es que públicos diferentes interpretan los mensajes de forma diferente. Así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea permanente».
Capriotti (1999: 130), dice que «la imagen no es un recurso de la empresa y, por tanto, ésta no puede manipularla fácilmente y comunicarla a sus públicos, sino que es algo que está en los públicos y, por ello, es incontrolable en gran medida».
Múltiples imagenes
En consonancia con las palabras de Ind, Capriotti señala (ibídem) que, «cada público posee una imagen corporativa propia de una organización, que difiere de la existente en otros públicos de la misma compañía. Por lo tanto, podemos decir que no existe una imagen corporativa única, sino una multiplicidad de imágenes corporativas de una empresa, correspondientes a cada uno de los públicos con los que interacciona la organización».
En el seno de una organización hay también varias imágenes: la autoimagen (que tiene de sí misma), la imagen intencional (la que se quiere transmitir) y la imagen percibida por los públicos (cómo perciben ellos a la institución).
Villafañe (2004: 191) recalca el carácter estratégico de la imagen intencional. Es «la imagen que una organización quiere proyectar de sí misma ante sus públicos prioritarios, a través de su personalidad corporativa, por ser la que mejor satisface los objetivos de un proyecto empresarial. Es», continúa, «un concepto sinónimo del de imagen necesaria y muy próximo al de posicionamiento estratégico».
Imagen y reputación son conceptos distintos
Imagen Pública no es lo mismo que Reputación. Si bien la imagen pública es una impronta, que sufre altos y bajos acusados, la reputación es una percepción más compleja, crisol de otras, como la Imagen Pública, la Responsabilidad Social Corporativa y la consecución de objetivos empresariales. Autores como Villafañe (2009), Jáuregui Atondo (2009) y Sánchez Hernández y Barriuso Iglesias (2007) hacen reflexiones sobre la reputación como resultado de la conjunción de otras variables.
La reputación genera employer branding (atractivo de una empresa para trabajar en ella).
Aunque más adelante hablaremos de la comunicación de crisis, la diferencia entre estos dos conceptos hace que adelantemos un poco (sólo unos apuntes) la importancia de la reputación para superar vicisitudes.
Si tenemos en cuenta que la reputación no sólo es imagen pública sino, además, una base ética y resultados cuantificables, encontramos que una crisis de imagen, sí por sí misma, puede afectar gravemente y durante cierto tiempo a una empresa, pero no necesariamente será tan profunda como para provocar su desaparición. En otras palabras: sé ético, trabaja y cumple con los objetivos y, así, cuando venga una crisis podrás combatirla mejor.
Los padres de la profesión fueron periodistas
Hasta hace pocos años, la pareja de baile ideal de los departamentos de comunicación corporativa fueron los medios de comunicación, pues éstos eran el altavoz o la caja de resonancias de los mensajes de las empresas.
El padre de la comunicación corporativa, Ivy Ledbetter Lee, Ivy Lee (1877-1934), estudió en Princeton. Fue periodista antes de dedicarse a la comunicación empresarial. En 1906 fue cofundador de la agencia de relaciones públicas Parker & Lee.
En 1914 fue contratado por John Rockefeller para establecer buenas relaciones entre él y los periodistas. Éstos tenían una visión negativa de él, tal como explica Castillo Esparcia (2004: 48), sobre todo tras la violenta represión de una huelga en una de sus fábricas, la Colorado Fuel and Iron Company, que se saldó con el dramático resultado de 28 muertos.
Guante vuelto
Más tarde fue contratado por la Pennsylvania Rail Road para gestionar la crisis provocada por el descarrilamiento de un tren, también con consecuencias fatales. Lee organizó lo que fue el primer viaje de prensa de la historia: llevó a periodistas al lugar de los hechos para que vieran, sobre el terreno, cómo había sido el accidente y comprobaran las causas. En definitiva, lo que estaba haciendo Lee era aplicar la transparencia informativa y ponérselo fácil a sus antiguos compañeros de la prensa para evitar, de este modo, la publicación de informaciones sin contrastar.
El contacto directo con los que habían sido sus compañeros, aplicar la transparencia informativa y utilizar la estrategia del guante vuelto (focalizar la atención sobre los puntos a priori débiles de sus clientes, para presentarlos como virtudes) fueron tres aportaciones importantes a una profesión que Ivy Lee veía como distinta a la publicidad y al periodismo y a la que empezó a llamar publicity. El objetivo de ésta era aumentar la imagen pública de una empresa, institución o persona consiguiendo la publicación de noticias positivas en prensa.
Edward Bernays
Edward Bernays, Ed Bernays (1891-1995), fue sobrino de Sigmund Freud. No era de extrañar, por tanto, que le apasionara la Psicología y la Sociología. Fue el primer profesor de Comunicación Corporativa del mundo y defendió aplicar el rigor científico y multidisciplinar a las relaciones públicas. En 1923 publicó el primer libro sobre la materia: Cristalizando la Opinión Pública.
Si bien la técnica preferida de Lee era la del guante vuelto, Bernays se dio cuenta de la importancia de los líderes de opinión para cambiar el comportamiento de las grandes masas. En los últimos años se habla de la importancia de los influyentes en las campañas de redes sociales. En realidad, Bernays ya se había dado cuenta de su peso a principios del siglo XX.
Dos casos sonados de éxito de Bernays fueron los encargos que recibió por parte de los productores de bacon y de tabaco para incentivar su compra. Se sirvió de pequeños líderes y prescriptores de opinión para cambiar los hábitos de consumo.
En el caso del tabaco, utilizó como ejemplo actrices y activistas por la igualdad para que las mujeres de clase media norteamericanas encontrasen el hábito de fumar como una herramienta de seducción o como un instrumento de inconformismo social o político.
En el caso del bacon, se valió de la opinión de dietistas para lanzar el mensaje de que es bueno tomar un desayuno contundente.
Una confesión
Sin embargo, Ivy Lee y Ed Bernays tuvieron (y tienen) sus detractores.
Me gustaría trasladarte mi opinión personal al respecto, totalmente criticable, cuestionable y rebatible. La excesiva cercanía de Lee y Bernays al poder (político y económico) les dio fama y prestigio profesional pero también les obligó, quizá, a pagar un excesivo vasallaje. Defendieron opciones (represiones policiales, consumo de productos nocivos, participaciones en conflictos bélicos) que traspasaron ciertas líneas. Dos palabras asociadas a los inicios de la profesión son, por desgracia, «propaganda» y «persuasión».
¿Las posturas de los padres de la profesión han hecho que ésta aún siga viéndose con malos ojos por parte de algunos periodistas? No sabría decirlo.
He leído textos de muchos colegas defendiendo a los padres de las relaciones públicas, defendiendo su transparencia y sus deseos de convertir a la comunicación corporativa en una disciplina basada en conocimientos científicos. Quizá estos compañeros me digan, haciendo un paralelismo entre la profesión de la abogacía y la de las relaciones públicas, que es lícito contratar a una agencia de comunicación para revertir una crisis de imagen o reputación. Y que la agencia, aplicando criterios profesionales, trabaje para el cliente de un modo, digamos, aséptico. Y tienen parte de razón, claro. Pero si alguien me preguntase si a mí me gustaría ser como Lee o Bernays contestaría, con toda rotundidad, que no. Hay muchas cosas por hacer en entornos cercanos y más sencillos. Y, sin duda, más tranquilos y más humanos.
El desarrollo
Sotelo Enríquez (2004) nos cuenta que entre los factores que ayudaron al desarrollo de la profesión se encuentran el reconocimiento del Derecho Universal a la Información, la economía de mercado y la responsabilidad pública de las empresas. Entre las primeras agencias se encontraban The Publicity Bureau (1900) y Hill & Knowlton (1928). El autor nos explica que su objetivo original era la publicity (recordemos: conseguir publicaciones positivas en los medios de comunicación), pero que más tarde ampliaron su radio de acción al marketing y la organización de eventos, por ejemplo.
La profesión empieza a despegar tras las II Guerra Mundial y la aparición de las primeras asociaciones profesionales. Algunos investigadores afirman que muchos excombatientes de la contienda mundial, que en periodo de guerra estaban destinados en los servicios de propaganda, encuentran en la publicidad y las relaciones públicas un medio idóneo de desarrollo profesional y vital.
En España, la dictadura tras la guerra civil y la falta de libertad de expresión retrasó la implantación de la comunicación corporativa. Sotelo Enríquez nos apunta que en 1960 (tuvimos que esperar muchas décadas respecto a Estados Unidos y el resto de Europa) se creó la Sociedad Anónima de RR.PP.
En la actualidad vivimos el tiempo, no ya del 2.0 y de las redes sociales, sino de la desintermediación y la comunicación transmedia, que veremos más adelante.
El modelo es el no-modelo
James E. Grunig y Todd Hunt nos hablaron de cuatro modelos de relaciones públicas, que cambiaron con los tiempos. José Luis Arceo (2006: 122 y sgts.) nos recuerda esos modelos y propone uno nuevo. Los cuatro modelos clásicos, explicados por Arceo y que te resumo aquí en dos pinceladas, son:
1.- El agente de prensa, con peso en los primeros años del siglo XX. Su objetivo es la publicity. Sus detractores critican su praxis poco ética.
2.- La información pública, que aparece en los primeros compases del siglo XX. Mejora ligeramente el modelo anterior pero, según Arceo, sigue lastrado por sus defectos.
3.- El bidireccional asimétrico, en torno a 1920 y con apogeo en la década de los 60. Arceo explica que este modelo utiliza investigación motivacional de los públicos «para intentar persuadir a esas audiencias desde el desequilibrio».
4.- El bidireccional simétrico, desde 1960. Con flujo en ambas direcciones, más democrático.
Modelo bidireccional
Y Arceo presenta un quinto modelo: el bidireccional simétrico persuasivo, que aúna las cualidades positivas de los bidireccionales.
Por su parte, Ignasi Vendrell (2010) propone el modelo mutidireccional horizontal, en el que los miembros son a la vez emisores y receptores (emirecs, siguiendo la terminología de Jean Cloutier) y donde éste transmite en todas direcciones y en un plano horizontal (sin jerarquías). Vendrell explica que este modelo «es medible cuantitativamente, a través de analítica web, métricas, e impacto y cualitativamente mediante parámetros como la participación, el compromiso, la comunalidad, la cordialidad a través de análisis coste beneficio y mapas de influencia».
Este modelo es de suma importancia si tenemos en cuenta los cambios hacia la sociedad red de los últimos tiempos, que debemos tener en cuenta para seguir activos.
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